Όταν οι CEOs μιλούν χωρίς φίλτρα - Μια εκ βαθέων συνομιλία με τον Κώστα Δερμούση για το βιβλίο «2 ex CEOs συζητούν»

Ο Παύλος και ο Κίμων συναντιούνται σε ασυνήθιστα μέρη, όπως εστιατόρια και wine bars, όπου εξομολογούνται τις πιο δύσκολες στιγμές τους και τις αποτυχίες τους, θίγοντας με τόλμη αλλά κυρίως με άπλετη ειλικρίνεια ζητήματα που από πολλούς ίσως θεωρούνται ταμπού.

Οι δύο συγγραφείς θέλουν να αποδομήσουν την εικόνα ενός «κλασικού» CEO, όπως συνήθως τον έχουμε στο μυαλό μας, και γράφουν ένα βιβλίο αποκαλυπτικό, που διαμηνύει μέσα από τις σελίδες του ότι η κριτική σκέψη συμβάλλει τα μέγιστα στη λήψη αποφάσεων, ενώ η ακεραιότητα είναι αυτή που καθορίζει το ηθικό ανάστημα των επιχειρήσεων.

Στο ανάγνωσμα τίθενται κρίσιμα ερωτήματα, στα οποία οι ολούθε διευθύνοντες σύμβουλοι καλούνται να απαντήσουν μέσα από τις προσωπικές τους εμπειρίες, διότι κυρίως το βίωμα είναι αυτό που καθιστά τελικά κάποιον καταρτισμένο στη δουλειά του. Η εταιρική κουλτούρα ως έννοια, οι ανασφάλειες των CEOs, τα business plans, η αξιολόγηση, το ρίσκο, η ίδια η ηγεσία εφ’όλης της ύλης εξετάζονται αναλυτικά, με έναν τρόπο που καλεί τους αναγνώστες να συνεχίσουν με όρεξη την ανάγνωση, καθώς το απλό αλλά ζωντανό ύφος, διανθισμένο από διαλόγους ανάμεσα στους δύο CEOs, διατηρεί αμείωτο το ενδιαφέρον τους.

Μιλώντας με τον ένα εκ των δύο συγγραφέων του βιβλίου, τον Κώστα Δερμούση, πραγματοποιούμε μια ακόμη πιο λεπτομερή καταβύθιση στον κόσμο του βιβλίου και κατά συνέπεια στον δύσκολο αλλά γοητευτικό κόσμο της επιχειρηματικότητας. Ο Κώστας Δερμούσης, ως σύμβουλος επιχειρηματικής και προσωπικής ανάπτυξης, κι έχοντας ακολουθήσει σταδιοδρομία στους χώρους του marketing, της έρευνας και της διαφήμισης αλλά και στην εκπαίδευση στελεχών και στο business consulting και mentoring, μας παραθέτει την οπτική του σε ερωτήματα που συχνά ταλανίζουν ανθρώπους του επιχειρηματικού χώρου.

Εξηγεί γιατί το να πιστεύει κάποιος ότι έχει το αλάθητο δεν αποφέρει καθόλου καρπούς και καταρρίπτει τον «μύθο» ότι υπάρχει μυστική συνταγή που καθιστά έναν CEO πραγματικά ικανό ηγέτη. Επιπλέον, αναφέρεται σε ένα σημαντικό λάθος που κάνουν συνήθως τα άπειρα διευθυντικά στελέχη και, ενώ απορρίπτει τον φόβο ως συναίσθημα ενός C-level στελέχους, παρατηρεί εύστροφα ότι, αν τα στελέχη αυτά αισθάνονται ανησυχία, συχνά αυτό είναι… κατόρθωμα του ίδιου του CEO, που καλλιεργεί κλίμα ανασφάλειας.

«Ο ηγέτης-superman πρόκειται για μια κατασκευασμένη ουτοπία»

Αρχικά, στο ερώτημα εάν υπάρχει ακόμη ο μύθος ότι ένας CEO χρειάζεται να είναι αλάθητος, σχεδόν να λαμβάνει ηρωικές διαστάσεις, ο κ. Δερμούσης αναφέρει πως «είναι αλήθεια ότι ο μύθος του  θεού ή έστω του ημίθεου CEO καλά κρατεί. Υπήρχε και υπάρχει μια παραφιλολογία η οποία μέσω της οποίας καλλιεργούνται όροι όπως dynamic leadership, heroic leadership, value based leadership και πολλοί ακόμα. Αν αθροίσουμε τα χαρακτηριστικά που προσδίδονται στα άτομα από όλες αυτές τις κατ’ ευφημισμό κοσμοθεωρίες, καταλήγουμε να έχουμε το προφίλ ενός ηγέτη, ο οποίος είναι επιεικώς... superman». Όπως χαρακτηριστικά επισημαίνει, «πρόκειται για μια κατασκευασμένη ουτοπία».

Οι CEOs και οι επιχειρηματίες που νομίζουν ότι είναι αλάθητοι και η επαναφορά τους στην… πραγματικότητα

«Επί του πρακτέου, στον χώρο που δραστηριοποιούμαι και ο οποίος δεν είναι άλλος από αυτόν της ανάπτυξης στελεχών και κυρίως του mentoring, μοιραία έρχομαι σε επαφή με ανθρώπους  οι οποίοι γνωρίζουν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία τους, δεν ντρέπονται να  παραδεχθούν τα τελευταία ενώ παράλληλα φροντίζουν να τα βελτιώνουν. Από την άλλη πλευρά, έχω γνωρίσει CEOs, επιχειρηματίες και στελέχη που πιστεύουν ακράδαντα ότι είναι αλάνθαστα και ότι μόνο εκείνα έχουν όλες τις απαντήσεις». 

Ο κ. Δερμούσης παρουσιάζει δύο εναλλακτικές που έχει για να αντιμετωπίζει τέτοιου είδους συμπεριφορές:  «Όσο και αν ακουστεί κυνικό αυτό που θα σας πω και στον βαθμό που αφορά εμένα, η μία εναλλακτική είναι να τους αφήσω να συνεχίσουν να ζουν τον μύθο τους και ο άλλη είναι να τους επαναφέρω. Αυτή η τελευταία εναλλακτική δεν είναι πολύ ευχάριστη για τους ίδιους, διότι φύσει και θέσει έχω τη δυνατότητα να τους ταρακουνήσω, χωρίς να  χαϊδέψω  τα αυτιά τους και να τους  κατεβάσω από τους επτά ουρανούς που βρίσκονται, προσγειώνοντάς  τους –πολλές φορές με ανώμαλο τρόπο– στην πραγματικότητα».

«Προτιμώ να αντιμετωπίζω τον CEO ως πρώτο μεταξύ ίσων»

Όσον αφορά το στοιχείο που καθιστά έναν διευθύνοντα σύμβουλο ικανό ηγέτη που μπορεί πράγματι να συμβάλλει καθοριστικά στην επιτυχία και τη μακροημέρευση της εταιρείας την οποία διοικεί, ο συγγραφέας δηλώνει ότι η απάντησή του δεν θα μας ικανοποιήσει -και ο λόγος είναι ο εξής, σύμφωνα με τον ίδιο: «Δεν μιλάμε για μια ικανότητα ή για μια συγκεκριμένη ηγετική συμπεριφορά, αλλά για περισσότερες, οι οποίες ποικίλουν ανάλογα με τις εσωτερικές συνθήκες της επιχείρησης και το περιβάλλον που αυτή δραστηριοποιείται. Ακόμα και αν ήμουν σε θέση να απομονώσω το ένα και μοναδικό στοιχείο που εγώ θα προέκρινα ως το σημαντικότερο, αυτή  δεν γίνεται να είναι η μόνη ικανή και αναγκαία συνθήκη που θα καθόριζε την επιτυχία μιας εταιρείας. Μιλώντας εν μέρει μεταφορικά, θα σας έλεγα ότι προτιμώ να αντιμετωπίζω τον CEO ως πρώτο μεταξύ ίσων».

Ακριβώς σε αυτό το σημείο, όπως αναφέρει ο ίδιος, προκρίνει τη συμπεριφορική ευελιξία ως ένα απαραίτητο συστατικό για να είναι σε θέση να αλληλοεπιδρά με τους συνεργάτες του, να μεταφέρει τις σκέψεις,  τα επιχειρήματα, τις αποφάσεις του και να προτείνει δράσεις στη γλώσσα που ο καθένας εκ των ανθρώπων του καταφέρνει να αντιληφθεί και ενστερνιστεί. «Κοιτάξτε, όμως, το εξής:. Η συμπεριφορική ευελιξία – όπως και η οποιαδήποτε άλλη ικανότητα από μόνη της–  δεν εγγυάται ούτε την επιτυχία, ούτε κατ΄ ανάγκην υψηλότερες επιδόσεις, ούτε και μακροημέρευση. Για να είμαι απολύτως σαφής και να τα λέμε όλα, δεν αναφέρομαι μόνο στη μακροημέρευση της επιχείρησης αλλά και του ίδιου του CEO».

«Τα νεότερα στελέχη δεν ρωτούν, δεν “ψάχνονται” - Η νοοτροπία της μη διερευνητικής ματιάς διαχέεται και στους ανθρώπους των οποίων ηγούνται»

Ρωτήσαμε, μεταξύ άλλων, τη γνώμη του κ. Δερμούση για το μεγαλύτερο λάθος που παρατηρεί στα νέα διευθυντικά στελέχη και που μπορεί να επηρεάσει σημαντικά την απόδοση των ομάδων. Επ’ αυτού, σχολιάζει: «Αυτό που θα σας πω ισχύει και για τα έμπειρα αλλά και τα άπειρα στελέχη. Ωστόσο, ενώ θα μπορούσα να δικαιολογήσω κάπως περισσότερο τα πιο έμπειρα, τα νεότερα στελέχη δεν τα δικαιολογώ καθόλου. Επειδή αναφέρεστε στο θέμα της επικοινωνίας, θα σας πω χωρίς καμία δεύτερη σκέψη ότι δεν ρωτούν για να μάθουν έτσι ώστε να φτάσουν στον πυρήνα των προβλημάτων, δεν διερευνούν για να εξετάσουν  διαφορετικές εναλλακτικές λύσεις, δεν έχουν την περιέργεια που απαιτείται προκειμένου να καταλήξουν σε ένα νέο συμπέρασμα που θα τους οδηγήσει σε μια διαφορετική δράση. Στην καθομιλουμένη: Δεν ψάχνονται. Και αφού αυτό ισχύει για τους εαυτούς τους, μπορείτε εύκολα να αντιληφθείτε ότι αυτή η νοοτροπία της μη διερευνητικής ματιάς διαχέεται και στους ανθρώπους των οποίων ηγούνται. Και αφού δεν ρωτούν για να μάθουν, ξεκινούν να κάνουν υποθέσεις η οποίες σε πολλές περιπτώσεις δεν επιβεβαιώνονται και μεταβάλλονται σε «”πραγματικότητες”».

Περί φόβου και γιατί αυτό το συναίσθημα δεν ταιριάζει στα C-level στελέχη 

Τα C-level στελέχη με τα οποία ο CEO συνεργάζεται σε καθημερινή βάση, δεν πρέπει σύμφωνα με τον κ. Δερμούση να διακατέχονται από φόβο. «Για μένα ο “φόβος” είναι μια απαγορευμένη λέξη. Αν τα στελέχη αυτού του επιπέδου διακατέχονται από φοβικό σύνδρομο, τότε κακώς βρίσκονται σε αυτή τη θέση. Δεν είμαι το πιο κατάλληλο άτομο για να σας απαντήσω –άλλωστε, θα είχε και ελάχιστο ενδιαφέρον– τι θα πρέπει να κάνουν για να απαλλαγούν από τους φόβους τους.  Ωστόσο, η οπτική αλλάζει τελείως  όταν ο ίδιος ο CEO είναι εκείνος που καλλιεργεί –συνειδητά ή ασυνείδητα– κλίμα φόβου, ανασφάλειας, ανησυχίας και ευαλωτότητας προς τους ανθρώπους του. Αν συνειδητά έχει επιλέξει να συμπεριφέρεται ως ηγετίσκος ή Μακιαβελικός ηγεμόνας, τότε αμφιβάλλω αν είναι σε θέση  να φορέσει ένα διαφορετικό προσωπείο και αν το επιθυμεί. Θα ήταν παρά φύσιν. Αν δημιουργεί μη συνειδητά τις παραπάνω συνθήκες, υπάρχουν πολλές πιθανότητες η “νόσος” να είναι ιάσιμη. Βεβαίως, τόσο στην πρώτη όσο και στη δεύτερη περίπτωση, απέχουμε πολύ από το να μιλάμε περί έμπνευσης  των άλλων. Οπότε, ας ξεκινήσει ο CEO να κτίζει σχέσεις εμπιστοσύνης, αν και θα τολμούσα να ισχυριστώ ότι πρωτίστως θα χρειαστεί να εμπιστευθεί τον εαυτό του, που μάλλον δεν εμπιστεύεται. Και αυτό είναι ορατό στα στελέχη του. Χωρίς να θέλω να επεκταθώ περισσότερο, οι παρεμβάσεις mentoring έχουν καταλυτική σημασία όταν αντιμετωπίζουμε μια σειρά θεμάτων όπως όλα αυτά που συζητάμε».

«Η ατολμία, η αναποφασιστικότητα και η ανασφάλεια είναι τρεις σοβαρές ανοικτές πληγές τόσο για τον ίδιο τον άνθρωπο όσο και για την επιχείρηση»

Συνοπτικά, λοιπόν, τι είναι αυτό χρειάζεται περισσότερο από ποτέ ένας μέσος CEO εν έτει 2026; Ο Κώστας Δερμούσης δεν θα ήθελε να αναφερθεί απλά σε soft skills, που είναι κοινότοπα, όπως είναι η ενσυναίσθηση, η ικανότητα επίλυσης προβλημάτων και πολλά ακόμα, «τα οποία ωστόσο ας μην τα θεωρήσουμε και ως δεδομένα», υπογραμμίζει. «Δράττομαι της ευκαιρίας να σας αναφέρω  κάποια στοιχεία  τα οποία δεν θέλω να βλέπω σε έναν CEO ή σε έναν επιχειρηματία αλλά και σε οποιοδήποτε ηγετικό στέλεχος. Με κίνδυνο να χαρακτηριστώ δηκτικός –έναν κίνδυνο που πρόθυμα αναλαμβάνω– θα σας έλεγα ότι κανένας από αυτούς τους ρόλους δεν σηκώνει –σε εισαγωγικά η λέξη– ανθρώπους που είναι άτολμοι, αναποφάσιστοι και ανασφαλείς. Η ατολμία και η αναποφασιστικότητα και η ανασφάλεια είναι τρεις σοβαρές ανοικτές πληγές  για τον ίδιο τον άνθρωπο όσο και για την επιχείρηση. Δεν μου αρέσει να είμαι αιθεροβάμων και θα ήμουν ευτυχής αν καταφέρναμε να κλείσουμε αυτές τις χαίνουσες πληγές πριν αρχίσουμε τα ευχολόγια και τους βερμπαλισμούς περί διορατικότητας, στρατηγικής σκέψης, διαμόρφωσης κουλτούρας συνεχούς μάθησης και όλα τα υπόλοιπα παρελκόμενα», καταλήγει ο ίδιος.