Η ακριβότερη απόφαση της επιχείρησής σας παίρνεται σε σαράντα λεπτά

Η δεύτερη απόφαση μπορεί να κοστίσει πολλαπλάσια της πρώτης. Απλώς το κόστος της δεν εμφανίζεται σε καμία ξεχωριστή γραμμή του ισολογισμού. Εμφανίζεται αργότερα, στη χαμηλή απόδοση, στις αποχωρήσεις, στις συγκρούσεις, στις καθυστερήσεις, στην απώλεια καλών ανθρώπων και στις ευκαιρίες που δεν αξιοποιήθηκαν ποτέ.

Θα το πούμε ευθέως ότι  πολλές επιχειρήσεις δεν έχουν πρόβλημα ταλέντου. Έχουν πρόβλημα διάγνωσης. Δεν δυσκολεύονται μόνο να βρουν ικανούς ανθρώπους. Δυσκολεύονται να καταλάβουν τι πραγματικά μπορούν να κάνουν οι άνθρωποι που ήδη διαθέτουν. Και αυτό δεν είναι θέμα καλής ή κακής πρόθεσης. Είναι θέμα μεθόδου.

Πού σπάει η διάγνωση….

Στην πράξη, τρία λάθη επαναλαμβάνονται με εντυπωσιακή συνέπεια.

Πρώτο: προάγουμε την απόδοση, όχι την καταλληλότητα για τον επόμενο ρόλο.

Ο καλύτερος πωλητής γίνεται διευθυντής πωλήσεων. Ο πιο γρήγορος μηχανικός γίνεται επικεφαλής ομάδας. Ο πιο συνεπής εργαζόμενος αναλαμβάνει ανθρώπους. Η λογική μοιάζει αυτονόητη, αλλά συχνά είναι λανθασμένη. Η ατομική επιτυχία και η ηγεσία απαιτούν διαφορετικές ικανότητες. Ο πρώτος ρόλος βασίζεται κυρίως σε όσα μπορεί να πετύχει κάποιος μόνος του. Ο δεύτερος κρίνεται από όσα μπορεί να πετύχει μέσω των άλλων. Όταν αγνοούμε αυτή τη διαφορά, προκαλούμε διπλή ζημιά: χάνουμε έναν εξαιρετικό επαγγελματία και αποκτούμε έναν ανέτοιμο προϊστάμενο.

Δεύτερο: η συνέντευξη μετρά συχνά την ικανότητα κάποιου να δίνει συνέντευξη.

Ο υποψήφιος που εκφράζεται με άνεση, απαντά γρήγορα και παρουσιάζει με αυτοπεποίθηση την εμπειρία του δημιουργεί θετικότερη πρώτη εντύπωση. Αυτό, όμως, δεν σημαίνει απαραίτητα ότι θα λαμβάνει καλύτερες αποφάσεις, θα συνεργάζεται αποτελεσματικότερα ή θα αντέχει περισσότερο υπό πίεση.

Το πρόβλημα δεν είναι ότι κρίνουμε. Η κρίση είναι αναπόφευκτη. Το πρόβλημα είναι ότι συχνά δεν έχουμε ορίσει, πριν από τη συνάντηση, τι ακριβώς κρίνουμε. Όταν δεν υπάρχουν σαφή και κοινά κριτήρια, η προσωπική εντύπωση μετατρέπεται σε μέθοδο αξιολόγησης.

Τρίτο: συγχέουμε το υψηλό δυναμικό με την υψηλή ορατότητα.

Οι άνθρωποι που μιλούν συχνά στις συσκέψεις, έχουν άμεση επαφή με τη διοίκηση ή εργάζονται σε πιο «ορατούς» ρόλους είναι πιθανότερο να χαρακτηριστούν ως στελέχη υψηλού δυναμικού. Αντίθετα, εργαζόμενοι που αποδίδουν σταθερά, λύνουν προβλήματα χωρίς θόρυβο και λειτουργούν μακριά από το κέντρο των αποφάσεων μπορεί να παραμένουν εκτός του ραντάρ. Δεν πρόκειται απαραίτητα για συνειδητή αδικία. Πρόκειται για ένα προβλέψιμο σφάλμα: βλέπουμε καθαρότερα ό,τι βρίσκεται πιο κοντά μας.
Η πρόληψη ξεκινά πριν εμφανιστεί το πρόβλημα

Οι επιχειρήσεις συνήθως παρεμβαίνουν όταν το πρόβλημα έχει ήδη γίνει ορατό: όταν ένας manager έχει χάσει την ομάδα του, όταν ένας εργαζόμενος δηλώσει ότι αποχωρεί ή όταν η απόδοση ενός τμήματος έχει ήδη μειωθεί. Αυτό δεν είναι πρόληψη. Είναι διαχείριση ζημιάς.

Η ουσιαστική πρόληψη ξεκινά νωρίτερα. Ξεκινά όταν ένας οργανισμός αναζητά ενδείξεις πριν αυτές μετατραπούν σε κρίση: αδυναμία διαχείρισης πίεσης, μειωμένη συνεργασία, απουσία πρωτοβουλίας, αποσύνδεση από τον ρόλο ή δυσκολία λήψης αποφάσεων σε συνθήκες αβεβαιότητας. Η αξιολόγηση, επομένως, δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται ως διαδικασία βαθμολόγησης ανθρώπων. Πρέπει να λειτουργεί ως σύστημα έγκαιρης κατανόησης και καλύτερης λήψης αποφάσεων.

Σκοπός της δεν είναι να τοποθετήσει μια ετικέτα σε έναν εργαζόμενο. Είναι να βοηθήσει την επιχείρηση να απαντήσει σε πιο χρήσιμες ερωτήσεις όπως:

Σε ποιο περιβάλλον μπορεί αυτός ο άνθρωπος να αποδώσει καλύτερα; Τι χρειάζεται για να αναπτυχθεί; Ποιο ρίσκο δημιουργείται αν αναλάβει έναν συγκεκριμένο ρόλο; Ποια υποστήριξη πρέπει να προηγηθεί της προαγωγής;

Όταν η θεωρία συναντά την πράξη

Οι συνεντεύξεις και τα ερωτηματολόγια μπορούν να προσφέρουν χρήσιμες πληροφορίες. Δεν αρκούν, όμως, όταν η επιχείρηση θέλει να δει πώς λειτουργεί κάποιος στην πράξη. Εδώ αποκτούν αξία οι προσομοιώσεις.

Μια ρεαλιστική προσομοίωση μπορεί να τοποθετήσει ένα στέλεχος απέναντι σε μια δύσκολη συζήτηση, μια σύγκρουση στην ομάδα, μια κρίση με ελλιπή δεδομένα ή μια απόφαση υπό χρονική πίεση. Αντί να ρωτάμε τον συμμετέχοντα τι πιστεύει ότι θα έκανε, παρατηρούμε τι πραγματικά κάνει.

Δεν αναζητούμε τη «σωστή» θεατρική απάντηση. Παρατηρούμε τον τρόπο σκέψης: ποιες πληροφορίες ζητά, τι προτεραιοποιεί, πώς επικοινωνεί, πότε αναλαμβάνει ευθύνη και πώς αντιδρά όταν η αρχική του επιλογή δεν λειτουργεί. Η προσομοίωση δεν προβλέπει το μέλλον με απόλυτη βεβαιότητα. Μειώνει, όμως, την απόσταση ανάμεσα σε αυτό που κάποιος δηλώνει και σε αυτό που είναι πιθανό να κάνει.

Τι μπορεί να αλλάξει από τη Δευτέρα

Η βελτίωση των αποφάσεων για τους ανθρώπους δεν απαιτεί απαραίτητα μεγάλο προϋπολογισμό. Απαιτεί πειθαρχία.

Ορίστε την επιτυχία πριν αξιολογήσετε τον άνθρωπο. Περιγράψτε τι θα σημαίνει επιτυχία στον συγκεκριμένο ρόλο έπειτα από δώδεκα μήνες. Χρησιμοποιήστε αποτελέσματα και παρατηρήσιμες συμπεριφορές, όχι αόριστα χαρακτηριστικά όπως «δυναμικός» ή «ηγετικός».

Διαχωρίστε την τεχνική επάρκεια από την ικανότητα διοίκησης. Μην αντιμετωπίζετε την προαγωγή σε θέση ευθύνης ως τη μοναδική διαδρομή αναγνώρισης και εξέλιξης.

Χρησιμοποιήστε κοινά κριτήρια. Όσοι συμμετέχουν στην αξιολόγηση πρέπει να βαθμολογούν ανεξάρτητα πριν συζητήσουν. Διαφορετικά, η άποψη του πιο ισχυρού προσώπου στο δωμάτιο κινδυνεύει να γίνει η άποψη όλων.

Δοκιμάστε πριν αποφασίσετε. Για κρίσιμους ρόλους, εντάξτε ένα σύντομο, ρεαλιστικό σενάριο που προσομοιώνει τις πραγματικές απαιτήσεις της θέσης.

Μετρήστε την ποιότητα των αποφάσεών σας. Καταγράψτε τι προβλέψατε κατά την πρόσληψη ή την προαγωγή και συγκρίνετέ το με όσα συνέβησαν μετά από έξι ή δώδεκα μήνες. Χωρίς αυτή την ανατροφοδότηση, ο οργανισμός δεν μαθαίνει. Απλώς επαναλαμβάνει τα ίδια λάθη με διαφορετικά ονόματα.

Το πραγματικό ζητούμενο

Ακούμε συνεχώς ότι η επόμενη μεγάλη πρόκληση των επιχειρήσεων είναι η τεχνητή νοημοσύνη. Ίσως, όμως, προηγείται μια πιο βασική πρόκληση: να πάψουμε να παίρνουμε αποφάσεις εκατομμυρίων για ανθρώπους με μεθόδους που δεν θα δεχόμασταν ποτέ για μια αγορά εξοπλισμού. Οι οργανισμοί που θα ξεχωρίσουν την επόμενη δεκαετία δεν θα είναι απλώς εκείνοι που θα προσελκύσουν τους καλύτερους ανθρώπους. Θα είναι εκείνοι που θα μπορούν να τους αναγνωρίζουν πριν γίνουν προφανείς, να τους τοποθετούν εκεί όπου μπορούν πραγματικά να αποδώσουν και να παρεμβαίνουν πριν ένα ανθρώπινο ρίσκο μετατραπεί σε επιχειρηματικό κόστος.

Γιατί, τελικά, η ποιότητα ενός οργανισμού δεν κρίνεται μόνο από τους ανθρώπους που διαθέτει. Κρίνεται από την ποιότητα των αποφάσεων που παίρνει γι’ αυτούς.