Ελληνικές επιχειρήσεις: Αναζητώντας τους ηγέτες του αύριο

Σχεδόν ένας στους δύο ανώτατους managers που συμμετείχαν στην έρευνα θεωρεί ότι ο οργανισμός του δεν διαθέτει επαρκή αριθμό στελεχών έτοιμων να κάνουν το επόμενο βήμα στην ηγετική πυραμίδα. Την ίδια στιγμή, περισσότεροι από τους μισούς εκτιμούν ότι εάν αποχωρούσαν αύριο τα τρία πιο κρίσιμα στελέχη της εταιρείας τους, θα απαιτούνταν εξωτερική αναζήτηση για την αντικατάστασή τους.

Το εύρημα αποκτά ιδιαίτερη σημασία σε μια περίοδο κατά την οποία η τεχνολογία, η τεχνητή νοημοσύνη και οι αλλαγές στα επιχειρηματικά μοντέλα αυξάνουν την ανάγκη για γρήγορες αποφάσεις και νέες δεξιότητες. Η διαδοχή, επομένως, δεν αποτελεί πλέον μια μακροπρόθεσμη άσκηση του HR, αλλά ζήτημα επιχειρησιακής συνέχειας.

Το κενό αποκαλύπτεται όταν κάποιος φύγει

Το 42,9% των συμμετεχόντων στην έρευνα αναγνωρίζει την έλλειψη στελεχών έτοιμων για τον επόμενο ρόλο ως το σημαντικότερο «τυφλό σημείο» της εταιρείας του σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού. Το ποσοστό ξεπερνά εκείνο των στελεχών που θεωρούν μεγαλύτερη πρόκληση την προσέλκυση νέου ταλέντου.

Ακόμη πιο χαρακτηριστική είναι η εικόνα στο ζήτημα της διαδοχής. Το 57,1% εκτιμά ότι σε περίπτωση αποχώρησης των τριών πλέον κρίσιμων στελεχών θα χρειαζόταν εξωτερική αναζήτηση διαδόχων. Ένα επιπλέον 14,3% βλέπει να δημιουργείται σημαντικό επιχειρησιακό κενό χωρίς άμεση λύση.

Με άλλα λόγια, αρκετές επιχειρήσεις μπορεί να διαθέτουν ικανούς ανθρώπους, αλλά δεν έχουν ακόμη μετατρέψει αυτό το ανθρώπινο δυναμικό σε μια πραγματική «δεύτερη γραμμή» ηγεσίας.

Η γνώση που φεύγει μαζί με τον εργαζόμενο

Το ίδιο ζήτημα εμφανίζεται και στη διαχείριση της κρίσιμης γνώσης. Σχεδόν οι μισοί ερωτηθέντες, 45,4%, δηλώνουν ότι σημαντικό μέρος της γνώσης και της εμπειρίας του οργανισμού βρίσκεται στα χέρια συγκεκριμένων ανθρώπων και αποτελεί ρίσκο που δεν έχει αντιμετωπιστεί.

Πρόκειται για έναν κίνδυνο που συχνά παραμένει αόρατος όσο οι συγκεκριμένοι άνθρωποι παραμένουν στις θέσεις τους. Η αποχώρηση, όμως, ενός έμπειρου manager μπορεί να σημαίνει πολύ περισσότερα από την απώλεια μιας θέσης εργασίας: μπορεί να συνεπάγεται απώλεια σχέσεων, τεχνογνωσίας, διαδικασιών και άτυπης γνώσης που δεν έχει καταγραφεί πουθενά.

Και αυτό δημιουργεί μια δεύτερη διάσταση στο πρόβλημα της διαδοχής: δεν αρκεί να υπάρχει κάποιος που μπορεί να αναλάβει έναν τίτλο. Πρέπει να έχει μεταφερθεί εγκαίρως και η γνώση που απαιτείται για να ασκήσει αποτελεσματικά τον ρόλο.

Η κουλτούρα κρατά το ταλέντο

Η έρευνα δείχνει, παράλληλα, ότι η διατήρηση των κορυφαίων στελεχών δεν εξαρτάται αποκλειστικά από το ύψος των αποδοχών. Το 58% των συμμετεχόντων θεωρεί ότι οι Top Performers παραμένουν στην εταιρεία κυρίως χάρη στην κουλτούρα, στους ανθρώπους και στο κλίμα συνεργασίας.

Την ίδια στιγμή, μόλις το 46,2% θεωρεί ότι η απόδοση συνδέεται με σαφείς στόχους, μετριέται και επιβραβεύεται συστηματικά. Έτσι, δημιουργείται μια ενδιαφέρουσα αντίφαση: οι επιχειρήσεις αναγνωρίζουν τη σημασία της κουλτούρας για τη διατήρηση των καλύτερων ανθρώπων, αλλά δεν έχουν όλες ακόμη δημιουργήσει ένα εξίσου ώριμο σύστημα διοίκησης και αξιοποίησης της απόδοσης.

Το HR αναζητά ακόμη τη θέση του στη στρατηγική

Στο ίδιο πλαίσιο εντάσσεται και ο ρόλος του HR. Μόλις το 17,4% των στελεχών θεωρεί ότι η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού λειτουργεί ήδη ως πλήρης στρατηγικός εταίρος, με ουσιαστική θέση στη λήψη αποφάσεων. Αντίθετα, οι μισοί την τοποθετούν σε μια μεταβατική φάση, ενώ το 21,4% εξακολουθεί να τη βλέπει κυρίως ως εκτελεστική και διοικητική λειτουργία.

Το εύρημα έχει ιδιαίτερη βαρύτητα καθώς η διαδοχή, οι δεξιότητες, η οργανωτική δομή και η διατήρηση των ταλέντων αποτελούν πλέον παράγοντες ανταγωνιστικότητας, τότε η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού δύσκολα μπορεί να παραμένει μια λειτουργία που ενεργοποιείται εκ των υστέρων.

AI, νέες δεξιότητες και η επόμενη γενιά στελεχών

Οι ίδιες οι επιχειρήσεις φαίνεται να αναγνωρίζουν την ανάγκη αλλαγής. Ως σημαντικότερη πρωτοβουλία για την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας την επόμενη διετία αναδεικνύεται το reskilling και upskilling σε AI και Future Skills, με 28,6%.

Ακολουθούν η δημιουργία μιας νέας «γραμμής» στελεχών και ο σχεδιασμός διαδοχής για κρίσιμες θέσεις, ενώ αντίστοιχη βαρύτητα δίνεται στον οργανωτικό μετασχηματισμό και στη δημιουργία νέων ρόλων και διαδικασιών.

Κοντολογίς, η επόμενη μεγάλη πρόκληση για τις επιχειρήσεις δεν θα είναι μόνο ποιον θα προσλάβουν, αλλά ποιον θα αναπτύξουν, ποιον θα εμπιστευθούν και ποιον θα είναι σε θέση να βάλουν στη θέση του σημερινού ηγέτη όταν έρθει η ώρα.

Και αυτή ακριβώς η μετάβαση από το «βρίσκω ταλέντο» στο «χτίζω ηγεσία» ίσως αποδειχθεί ένα από τα σημαντικότερα στοιχήματα της ελληνικής αγοράς εργασίας τα επόμενα χρόνια.