Τι θα γίνει αν φύγουν 3 από τα σημαντικότερα στελέχη σας;

Αυτήν ακριβώς τη διάσταση επιχειρεί να αναδείξει το Leadership Reality Check της People for Business, καταγράφοντας τις εκτιμήσεις συμμετεχόντων για την ετοιμότητα των οργανισμών τους απέναντι σε ενδεχόμενες αποχωρήσεις κρίσιμων στελεχών. Τα αποτελέσματα δείχνουν ότι η ύπαρξη εργαζομένων με προοπτικές εξέλιξης δεν σημαίνει απαραίτητα ότι υπάρχουν και άνθρωποι έτοιμοι να αναλάβουν άμεσα τις ευθύνες ενός ηγετικού ρόλου.

Η διαδοχή παραμένει ανοιχτό στοίχημα

Κανένας από τους συμμετέχοντες δεν δήλωσε ότι η επιχείρησή του διαθέτει έτοιμους διαδόχους για τα τρία πιο κρίσιμα στελέχη, χωρίς να προκύψει επιχειρησιακό κενό σε περίπτωση αποχώρησής τους.

Ειδικότερα, το 57,1% εκτίμησε ότι θα απαιτούνταν αναζήτηση στελεχών από την εξωτερική αγορά εργασίας. Παράλληλα, το 35,7% ανέφερε ότι υπάρχουν εργαζόμενοι που θα μπορούσαν να αναλάβουν τους συγκεκριμένους ρόλους, χρειάζονται όμως έξι έως δώδεκα μήνες προετοιμασίας και ανάπτυξης. Για το 14,3%, η απουσία των συγκεκριμένων προσώπων θα δημιουργούσε σημαντικό επιχειρησιακό κενό. Στη συγκεκριμένη ερώτηση ήταν δυνατή η επιλογή περισσότερων από μίας απαντήσεων.

Τα ευρήματα αναδεικνύουν μια ουσιαστική αδυναμία στον σχεδιασμό της διαδοχής, καθώς άλλο είναι να εντοπίζεις εργαζομένους με δυνατότητες εξέλιξης και άλλο να έχεις διασφαλίσει ότι μπορούν να αναλάβουν άμεσα έναν κρίσιμο ρόλο. Η μετάβαση από το πρώτο στο δεύτερο στάδιο προϋποθέτει συστηματική ανάπτυξη δεξιοτήτων, ανάληψη ευθυνών, μεταφορά εμπειρίας και εξοικείωση με τη λήψη αποφάσεων.

Για τις επιχειρήσεις, η διαδοχή δεν μπορεί να αποτελεί μια διαδικασία που ενεργοποιείται μόνο όταν προκύψει μια αποχώρηση. Χρειάζεται να εντάσσεται στον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό, ώστε η αλλαγή προσώπων να μη μετατρέπεται σε παράγοντα αποσταθεροποίησης της λειτουργίας τους.

Το έλλειμμα ηγετικής ετοιμότητας και η αναζήτηση ταλέντου

Η δυσκολία προετοιμασίας των επόμενων ηγετικών στελεχών αποτυπώνεται και στην ερώτηση για το μεγαλύτερο «τυφλό σημείο» των οργανισμών. Το 42,9% των συμμετεχόντων επέλεξε την έλλειψη επαρκούς αριθμού στελεχών που είναι έτοιμα να περάσουν στο επόμενο επίπεδο ευθύνης, καταγράφοντας το υψηλότερο ποσοστό.

Ακολουθεί, με 21,4%, η δυσκολία προσέλκυσης και διατήρησης ταλέντου. Οι δύο αυτές παράμετροι συνδέονται άμεσα: οι επιχειρήσεις δεν καλούνται μόνο να προσελκύσουν ικανούς εργαζομένους, αλλά και να δημιουργήσουν τις συνθήκες που θα τους επιτρέψουν να εξελιχθούν και να παραμείνουν στον οργανισμό.

Η πρόκληση γίνεται μεγαλύτερη σε ένα περιβάλλον όπου οι απαιτήσεις των ρόλων μεταβάλλονται, οι δεξιότητες χρειάζονται συνεχή ανανέωση και η εμπειρία δεν αποκτάται αποκλειστικά μέσα από προγράμματα κατάρτισης. Η ανάθεση ουσιαστικών αρμοδιοτήτων, η καθοδήγηση από έμπειρα στελέχη και η συμμετοχή σε σύνθετες αποφάσεις αποτελούν βασικά στοιχεία προετοιμασίας της επόμενης γενιάς διοίκησης.

Όταν η κρίσιμη γνώση βρίσκεται σε λίγα πρόσωπα

Ένα ακόμη ζήτημα που αναδεικνύει η καταγραφή είναι η συγκέντρωση κρίσιμης γνώσης και εμπειρίας σε συγκεκριμένους εργαζομένους. Το 42,9% αναγνώρισε ότι η εξάρτηση αυτή αποτελεί κίνδυνο που δεν έχει αντιμετωπιστεί, ενώ το υπόλοιπο 57,1% δήλωσε ότι υπάρχει συγκέντρωση γνώσης σε κάποιον βαθμό, αλλά η κατάσταση είναι γνωστή και υπό διαχείριση.

Στην πράξη, το ζήτημα ξεπερνά τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού και αγγίζει τον πυρήνα της επιχειρησιακής λειτουργίας. Ποιος μπορεί να αναλάβει τη σχέση με έναν σημαντικό πελάτη εάν αποχωρήσει ο βασικός υπεύθυνος; Πόσοι εργαζόμενοι γνωρίζουν πραγματικά πώς λειτουργεί μια κρίσιμη διαδικασία; Τι συμβαίνει όταν η εμπειρία που απαιτείται για τη λήψη μιας σημαντικής απόφασης δεν είναι καταγεγραμμένη και παραμένει αποκλειστικά στη μνήμη ενός στελέχους;

Αυτές οι ερωτήσεις αποκτούν ιδιαίτερη σημασία όταν η αποχώρηση ενός εργαζομένου συνεπάγεται την απώλεια γνώσης που έχει συσσωρευτεί επί χρόνια. Η τεκμηρίωση διαδικασιών, η ανταλλαγή τεχνογνωσίας και η εκπαίδευση περισσότερων ανθρώπων σε κρίσιμες λειτουργίες μπορούν να περιορίσουν την εξάρτηση από μεμονωμένα πρόσωπα.

Με άλλα λόγια, η αποτελεσματική διαδοχή δεν αφορά μόνο το ποιος θα αντικαταστήσει ένα στέλεχος, αλλά και το κατά πόσο η επιχείρηση έχει διασφαλίσει ότι η γνώση του μπορεί να αξιοποιηθεί και από άλλους.

Η ταχύτητα των αποφάσεων δοκιμάζει τις διοικήσεις

Η οργανωτική ετοιμότητα συνδέεται και με τον χρόνο που απαιτείται για τη λήψη και την υλοποίηση στρατηγικών αποφάσεων που αφορούν τους ανθρώπους. Οι μισοί συμμετέχοντες δήλωσαν ότι η διαδικασία διαρκεί μήνες, καθώς εμπλέκονται πολλά επίπεδα έγκρισης. Αντίθετα, το 42,9% ανέφερε ότι οι αποφάσεις μπορούν να προχωρήσουν μέσα σε εβδομάδες, χάρη σε σαφείς διαδικασίες και εξουσιοδοτήσεις.

Η διαφορά δεν είναι απλώς διαδικαστική. Όταν μια επιχείρηση χρειάζεται να καλύψει γρήγορα μια κρίσιμη θέση, να διατηρήσει ένα στέλεχος ή να αναδιαμορφώσει μια ομάδα, η ταχύτητα με την οποία μπορεί να κινηθεί επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της αντίδρασής της.

Οι πολλαπλές εγκρίσεις και οι ασαφείς αρμοδιότητες ενδέχεται να καθυστερούν αποφάσεις που απαιτούν άμεση αντιμετώπιση. Από την άλλη πλευρά, η σαφής κατανομή ευθυνών και η ύπαρξη συγκεκριμένων διαδικασιών μπορούν να διευκολύνουν τη διοίκηση, χωρίς να καταργούν τον απαραίτητο έλεγχο.

Ο ρόλος του HR περνά σε πιο στρατηγική φάση

Σημαντικά είναι τα ευρήματα και για τη θέση της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού μέσα στον οργανισμό. Μόλις το 14,3% των συμμετεχόντων περιέγραψε το HR ως στρατηγικό εταίρο με ενεργή συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων. Οι μισοί εκτιμούν ότι η συγκεκριμένη λειτουργία βρίσκεται σε μεταβατικό στάδιο προς αυτόν τον ρόλο.

Η διαπίστωση υπογραμμίζει ότι, παρά τη συζήτηση για τη στρατηγική σημασία του ανθρώπινου κεφαλαίου, η μετάβαση σε ένα μοντέλο στο οποίο το HR συμμετέχει ουσιαστικά στον επιχειρηματικό σχεδιασμό δεν έχει ολοκληρωθεί σε όλους τους οργανισμούς που αποτυπώνονται στην έρευνα.

Οι προτεραιότητες που αναφέρθηκαν για τους επόμενους δώδεκα μήνες περιλαμβάνουν τη διακράτηση ταλέντου, την ενίσχυση του middle management, την εκπαίδευση, την αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης και την ενδυνάμωση του HR ως στρατηγικού συνομιλητή της διοίκησης.

Πρόκειται για πεδία που συνδέονται μεταξύ τους. Η ανάπτυξη στελεχών, η αναβάθμιση δεξιοτήτων και η υιοθέτηση νέων τεχνολογιών απαιτούν συντονισμό ανάμεσα στη διοίκηση, τις επιχειρησιακές μονάδες και το HR. Η λειτουργία του τελευταίου δεν περιορίζεται, επομένως, στη διαχείριση προσλήψεων και εργασιακών θεμάτων, αλλά μπορεί να συμβάλει καθοριστικά στη διαμόρφωση της επόμενης ημέρας.

Στην ίδια καταγραφή, το 57,1% εκτιμά ότι οι εργαζόμενοι με τις υψηλότερες επιδόσεις παραμένουν στον οργανισμό κυρίως λόγω της κουλτούρας, των συναδέλφων και του κλίματος συνεργασίας.